Nie tylko wypadki i choroby: psychiczne zdrowie coraz mocniej wchodzi do firmowego BHP

Coraz częściej pojęcie bezpieczeństwa w pracy obejmuje nie wyłącznie ochronę przed urazami czy niekorzystnymi warunkami fizycznymi, lecz także troskę o kondycję psychiczną zatrudnionych. Długotrwałe napięcie, nadmiar zadań, nacisk na wyniki oraz trudne relacje w zespole potrafią odbijać się zarówno na samopoczuciu ludzi, jak i na sprawności działania całej organizacji.

Przez długi czas przyjmowano, że po wejściu do firmy pracownik powinien zostawić sprawy osobiste za drzwiami i skupić się wyłącznie na obowiązkach. Jednak rozwój modeli zdalnego i hybrydowego znacząco przesunął granice między życiem prywatnym a zawodowym. Dla wielu osób dom stał się miejscem pracy, a kontakt z przełożonym bywa możliwy także poza standardowym czasem wykonywania obowiązków. Równocześnie rosną oczekiwania dotyczące efektywności, a pracownicy coraz uważniej przyglądają się kulturze organizacyjnej, stylowi zarządzania i własnemu dobrostanowi.

Jak poważna jest skala problemu, pokazują dane o absencji chorobowej. Z informacji Zakładu Ubezpieczeń Społecznych wynika, że w 2025 r. z powodu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania wystawiono około 1,8 mln zaświadczeń lekarskich, które dały łącznie 34,1 mln dni nieobecności w pracy. To 14,1% wszystkich dni absencji chorobowej w kraju. W perspektywie siedmiu lat liczba takich zwolnień wzrosła o ponad połowę, a liczba dni nieobecności zwiększyła się niemal o 69%.

Dla pracodawców istotna jest jednak nie tylko absencja, czyli sytuacja, gdy pracownik przebywa na zwolnieniu. Coraz większą uwagę zwraca się również na prezentyzm. Mamy z nim do czynienia wtedy, gdy ktoś przychodzi do pracy mimo złego stanu psychicznego lub fizycznego, chronicznego zmęczenia albo wyczerpania, przez co jego skuteczność wyraźnie spada. Taki stan sprzyja pomyłkom, utrudnia koncentrację, spowalnia podejmowanie decyzji i pogarsza współpracę w zespole. W odróżnieniu od absencji jego skutki są dużo trudniejsze do wychwycenia w firmowych zestawieniach.

Jednym z następstw długotrwałego przeciążenia może być wypalenie zawodowe. Światowa Organizacja Zdrowia opisuje je jako syndrom wynikający z przewlekłego stresu w miejscu pracy, z którym nie udało się skutecznie sobie poradzić. Nie jest ono klasyfikowane jako jednostka chorobowa, lecz jako zjawisko związane z wykonywaniem pracy. Nie oznacza to jednak, że można je lekceważyć. Spadek energii, gorsze samopoczucie i mniejsze zaangażowanie wpływają zarówno na pracownika, jak i na wyniki firmy.

Eksperci Pracuj.pl podkreślają, że coraz większą rolę odgrywają rozwiązania, które można nazwać firmową „apteczką pierwszej pomocy psychologicznej”. W praktyce wchodzi w grę między innymi finansowany przez pracodawcę dostęp do konsultacji psychologicznych lub terapeutycznych, programy wsparcia dla pracowników, anonimowe numery pomocowe oraz szkolenia uczące rozpoznawania sygnałów kryzysu emocjonalnego. Kluczowe jest, by pracownik wiedział, gdzie może szukać pomocy i mógł z niej skorzystać bez obawy o napiętnowanie czy negatywną ocenę.

W dyskusji o dobrostanie coraz częściej pojawia się także tzw. right to disconnect, czyli prawo do odcięcia się od służbowych obowiązków po godzinach pracy. Chodzi o możliwość nieodpisywania na wiadomości, telefony i e-maile w czasie przeznaczonym na odpoczynek, bez ryzyka negatywnych konsekwencji. – Niektóre państwa nie czekają na unijne regulacje i już wprowadziły takie rozwiązania. Prawo do „odłączenia” obowiązuje we Francji, Belgii, Włoszech i Hiszpanii. Komisja Europejska kończy prace nad dyrektywą, która ma ujednolicić te zasady w całej wspólnocie. Polski Kodeks pracy nie zawiera takiego zapisu wprost. Prawo do wypoczynku można jednak odczytać z przepisów dotyczących czasu pracy i obowiązku poszanowania wolnego czasu. Coraz więcej nowoczesnych firm samodzielnie wdraża też zasady komunikacji asynchronicznej, w której nikt nie oczekuje natychmiastowej reakcji. Dzięki temu wieczór należy do pracownika, a nie do skrzynki mailowej – zaznaczają eksperci Pracuj.pl.

Istotną funkcję w dbaniu o psychiczny komfort zespołu pełnią również menedżerowie. Jak wskazują specjaliści, nie powinni oni udawać psychologów ani terapeutów i nie mogą próbować samodzielnie diagnozować problemów zdrowotnych pracowników. Ich rolą jest natomiast reagowanie na wyraźne i utrzymujące się zmiany w zachowaniu członków zespołu, takie jak nagłe obniżenie zaangażowania, wycofanie, trudności z realizacją zadań czy częste konflikty. Ważna jest też znajomość procedur obowiązujących w firmie oraz dostępnych form wsparcia. – Odpowiedzialność liderów ma również wymiar prawny. Kodeks pracy nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy, a więc także uwzględniania czynników psychospołecznych, takich jak atmosfera, relacje i poziom stresu. Regularna ocena okresowa oraz konstruktywny feedback pomagają wcześnie zauważyć, że dobrostan psychiczny danej osoby zaczyna się pogarszać. Menedżer nie musi być terapeutą, ale powinien znać firmowe procedury wspierania pracowników i umieć z nich korzystać – podsumowują eksperci.

Czytaj także: 60% Polaków nie rozstaje się z pracą nawet na urlopie

fot. magnific.com
oprac. /kp/