Zwolnienia grupowe testem dla kultury organizacyjnej

Słowo "restrukturyzacja" w dzisiejszych realiach straciło swoje neutralne znaczenie, stając się synonimem zwolnień. Zmiany organizacyjne, optymalizacja kosztów czy cięcia centralne, często uzasadniane rosnącym wpływem sztucznej inteligencji, prowadzą do masowych redukcji zatrudnienia, które dotykają dziesiątki, a nawet setki osób. Dla tych, których to bezpośrednio dotyczy, kontekst biznesowy nie ma znaczenia – liczy się tylko moment, w którym trzeba spakować swoje rzeczy, słysząc, że „to nic osobistego”.

Jak zauważa Monika Smulewicz, ekspertka prawa pracy i HR, zwolnienia grupowe to znacznie więcej niż tylko decyzje kadrowe. – To test dla kultury organizacyjnej. To moment, w którym słowa „człowiek w centrum” muszą zderzyć się z rzeczywistością – podkreśla.

Zwolnienia grupowe mają dalekosiężne konsekwencje nie tylko dla odchodzących, ale także dla tych, którzy pozostają w firmie. Zaczynają oni zadawać sobie pytanie: "kto będzie następny?". Badania Harvard Business Review wykazują, że po zwolnieniach grupowych poziom stresu wśród "ocalałych" pracowników wzrasta o 41%, a ich wydajność spada nawet o 20%. Te liczby świadczą o skali psychologicznych i organizacyjnych wyzwań, które pozostają w firmie na długo po odejściu zredukowanych zespołów. Pojawia się zatem kluczowe pytanie o to, czy istnieje system, który jest w stanie udźwignąć te obciążenia.

Monika Smulewicz zaznacza, że "kultura organizacyjna to nie to, co mówisz w dobrych czasach. To to, jak się zachowujesz, gdy robi się trudno". – Gdy trzeba kogoś pożegnać – z klasą, z informacją, z uważnością. A reszcie dać poczucie sensu, bezpieczeństwa i przestrzeni do rozmowy – tłumaczy. Ekspertka wyróżnia trzy kluczowe aspekty, które mogą złagodzić proces – są to komunikacja, feedback dla odchodzących i wsparcie dla pozostających.

Komunikacja nie powinna być traktowana jako jednorazowa kampania kryzysowa, ale jako codzienna praktyka. Monika Smulewicz zwraca uwagę, że zespoły muszą być informowane o tym, co się dzieje i dlaczego. – Prawdziwa komunikacja nie zaczyna się wtedy, gdy jest źle. Ona buduje zaufanie, zanim nadejdzie trudny moment – tłumaczy. Pracownicy oczekują autentyczności, a nie pełnej transparentności – chodzi o to, by nie udawać, że nic się nie dzieje. Feedback dla odchodzących to nie jest formalność, lecz "ostatnia lekcja przywództwa". Powinien być traktowany jako szansa na godne zamknięcie etapu, uszanowanie wspólnej historii i wysłuchanie pracownika. Taki gest jest również sygnałem dla tych, którzy zostają, pokazując im, że firma traktuje ludzi z szacunkiem. Z kolei wsparcie dla pozostających – jak zaznacza ekspertka – nie powinno sprowadzać się do coachingu, lecz do prostego komunikatu: "widzę cię, wiem, że także dla ciebie jest to trudne". Niezbędna jest rozmowa, która zamiast slajdów oferuje empatię, oraz nowy plan działania, który potwierdza, że rola pracownika nadal ma sens. Po zwolnieniach ludzie potrzebują nie tylko narzędzi, ale także poczucia kierunku i celu.

– Po każdej fali przychodzi czas odbudowy. Ale nie da się wrócić do punktu wyjścia. Można tylko iść naprzód. Pytanie brzmi: z kim, na jakich zasadach i jaką historię chcemy opowiadać dalej? Bo kultura pracy nie tworzy się na slajdach prezentacji. Tworzy się w momencie, kiedy trzeba się pożegnać z ludźmi – i zrobić to tak, by ci, którzy zostają, chcieli nadal budować coś wspólnego – podsumowuje Monika Smulewicz.

Czytaj także: Zwolnienia grupowe odbierają poczucie bezpieczeństwa pracownikom

fot. freepik.com
oprac. /kp/