Stres v práci roste. Nejvíc lidé narážejí na nadřízené a přetížení

Blízké okolí zaměstnanců v kanceláři často rozhoduje o tom, jak náročný je jejich pracovní den. V šetření HRK „Pomiędzy stresem a dobrostanem“ se právě chování přímého nadřízeného a příliš velké množství úkolů objevují mezi nejčastějšími zdroji napětí. Oba důvody uvedlo téměř 40 % respondentů.

Data přicházejí v době, kdy si 10 października připomínáme Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego. Pro firmy i zaměstnance je to připomínka, že stres už dávno není okrajovým tématem, ale jedním z hlavních problémů současného pracovního trhu. Více než polovina účastníků průzkumu HRK uvedla, že jejich stres v posledním roce vzrostl, a 59 % zároveň přiznalo, že se během posledního měsíce často nebo velmi často cítilo kvůli práci vystresovaně či nervózně.

Kde se tlak bere

Největší problém nevzniká jen z jedné věci. Respondenti ukazují hlavně na to, jak je práce v každodenním provozu organizována. Kromě přetížení a chování nadřízeného se mezi časté zdroje stresu dostaly také nejasná komunikace ze strany vedení, nejednoznačné rozdělení úkolů, napjaté termíny a také neuspokojivá úroveň odměny.

Vedle toho hrají roli i faktory, které jednotlivé firmy samy ovlivní jen částečně. Téměř 70 % respondentů vnímá jako důležitou situaci ve svém odvětví, další napětí pak souvisí s hospodářským i geopolitickým vývojem. Právě v oblasti řízení lidí, interní komunikace a organizace práce ale mají zaměstnavatelé největší prostor jednat.

Pod tlakem nejsou jen řadoví zaměstnanci

Průzkum ukazuje, že stres se nevyhýbá ani lidem, kteří vedou týmy. Asi polovina manažerů označuje chování vlastního nadřízeného za jeden z hlavních zdrojů stresu a jen o něco méně z nich mluví o nadbytku povinností. Zároveň 40 % manažerů říká, že od svého šéfa téměř nikdy nebo nikdy nedostává pomoc a podporu.

To má dopad i na fungování celých týmů. Manažer totiž rozhoduje o prioritách, rozděluje úkoly, předává informace a často musí reagovat v situacích, kdy je nutné jednat pod tlakem. Pokud sám nemá oporu, může být pro něj obtížnější řídit tým i včas zachytit jeho potřeby.

Wellbeing nestačí řešit jen benefity

Zaměstnanci současně rozlišují mezi skutečnými příčinami stresu a tím, co firmy běžně nabízejí v rámci wellbeingových programů. Mezi nejviditelnější opatření patří hybridní práce, pružná pracovní doba a možnost pracovat plně na dálku. Méně často se ale objevují kroky, které přímo mění organizaci práce: jasnější komunikace vedení, školení manažerů v oblasti zvládání stresu, lepší sladění úkolů s možnostmi zaměstnance nebo přehlednější rozdělení odpovědností.

Podle Sylwii Kościuszko, expertky ds. HR, HRK HR Consulting, výsledky průzkumu neukazují, které nástroje fungují nejlépe, ale jasně naznačují, že péče o pohodu lidí nekončí u benefitů a flexibility. Pokud je problémem nejasná komunikace, je nutné změnit způsob předávání rozhodnutí a priorit, vysvětluje expertka.

• téměř 70 % respondentů pracuje po hodinách alespoň několikrát za měsíc
• u manažerů 40 % uvádí práci po pracovní době denně nebo několikrát týdně
• 30 % dotázaných vyčerpá všechny dny dovolené
• 35 % lidí, kteří dovolenou nevyužijí celou, zmiňuje nadbytek práce
• 24 % uvádí, že nemá komu předat své povinnosti

Známkou přetížení není jen práce přesčas. I během volna se mnoho lidí od pracovního režimu nedokáže úplně odpojit. 51 % dotázaných na dovolené vyřizuje služební telefony nebo kontroluje zprávy alespoň od některých osob a 38 % často nebo velmi často myslí na práci i během odpočinku.

Signály, které se objevují už při náboru

Na kulturu organizace lze narazit mnohem dříve, než se člověk stane zaměstnancem. Už samotná rekrutace podle odborníků napoví, jak firma zachází s lidmi. Katarzyna Prażanowska, HR Manager, psycholog, HRK S.A., upozorňuje, že krátký kontakt kandidáta s firmou bývá velmi výmluvný: způsob komunikace, setkání s budoucím nadřízeným i podoba zpětné vazby mohou o prostředí říct víc než texty na webu společnosti.

Závěr průzkumu je zřejmý: pokud mají firmy podporovat dobrost zaměstnanců, nestačí přidat jen další výhody. Když je zdrojem napětí přetížení, slabé vedení nebo nejasné rozdělení práce, musí se změnit i samotné fungování firmy. To znamená větší pozornost prioritám, odpovědnostem, možnosti předávání úkolů i podpoře lidí, kteří týmy vedou.